اضطرابات التجارة وسلاسل التوريد تتصدر المخاطر لدى التنفيذيين في أحدث استطلاع عالمي

ب. ضعف الرؤية والاعتماد على الموردين العميقين

عدد من الشركات يملك رؤية جيدة إلى الموردين المباشرين (المستوى الأول)، لكن الرؤية إلى الموردين من المستويات الثانية والثالثة غالبًا تكون ضعيفة، ما يفتح فجوات كبيرة في اكتشاف المخاطر قبل أن تتفاقم. 

ج. نقص المواهب والقدرات الرقمية

الكفاءات الرقمية المتخصصة في إدارة المخاطر، تحليل البيانات، والتوقعات الاستباقية ما زالت قليلة. الكثير من الشركات لا تملك الإمكانيات الفنية لتحليل سيناريوهات معقدة وفورية. 
كما أن بعض التقنيات، مثل أنظمة التخطيط المتقدمة (APS)، لا تزال في مرحلة التنفيذ أو لا تمتلك أدلة قوية على القيمة المحققة.

د. ضغوط التكلفة واستدامة الهياكل الاحتياطية

الحفاظ على مخزون احتياطي كبير أو تنويع الموردين يمكن أن يرفع التكاليف التشغيلية. وقد قلّ عدد الشركات التي تعتمد بشدة على مخزون أمان مقارنة بالعصر ما بعد الجائحة. 

توصيات استراتيجية للتعامل مع هذا الخطر

تبنّي رؤية شاملة ومتكاملة لسلسلة التوريد
العمل على رسم خريطة كاملة للموردين من كافة المستويات، وتضمين مؤشرات مخاطر لكل عقد أو مصدر.

اعتماد أساليب التخطيط الاستشرافي (scenario planning)
استشراف سيناريوهات متعددة للتوترات التجارية أو الأحداث الجيوسياسية، وتحضير خطط طوارئ مسبقة.

تنويع المصادر وعدم الاعتماد على مصدر واحد
استخدام الموردين البدلاء (multi-sourcing) وتوزيع الجغرافيا لتقليل الاعتماد على منطقة واحدة.

الاستثمار في الرقمنة والتحليلات المتقدمة
تطبيق أدوات الذكاء الاصطناعي، أنظمة التنبؤ المتقدمة، وربط البيانات بين الموردين لتوقع الاضطرابات. 

تعزيز جهد القيادة التنفيذية والمجلس
التأكد من أن قضايا سلسلة التوريد تُناقش على مستوى مجلس الإدارة بانتظام، مع بيانات وتقارير كمية.

تطوير الكفاءات الداخلية
تدريب الفرق على المهارات الرقمية، إدارة المخاطر، التحليل، واتخاذ القرار السريع في فترات التوتر.

مراجعة وإعادة تصميم بنى الاحتياط (buffers) بشكل متوازن
استخدام استراتيجيات ديناميكية لتحديد مستوى المخزون الاحتياطي بناءً على التوقعات والمخاطر، لا الحجم الثابت.

خلاصة

النتائج الأخيرة تؤكد أن اضطرابات التجارة وسلاسل التوريد أصبحت ضمن أبرز المخاوف التي تشغل فكر التنفيذيين العالميين. ليست المخاطر نظرية بل واقع ملموس، يرافقه تكلفة عالية عند وقوعه، حتى للشركات التي ظنت أنها محصنة.

للمضي قدمًا، على الشركات أن تُحوّل هذا الوعي إلى إجراء استباقي: تفصيل استراتيجيات مرنة، بناء قدرات رقمية، وضمان أن سلسلة التوريد ليست مجرد وظيفة لوجستية بل محور استراتيجي يُدار من أعلى المستويات. وعبر ذلك يمكن التخفيف من تأثير الصدمات المحتملة وتحويل التحديات إلى فرص في السوق المتقلبة.